Gestione del Cambiamento

In sintesi

Un cambiamento mai affrontato prima si governa lungo due linee di intervento, fra di loro complementari: la costruzione di un piano di cambiamento dettagliato e sfidante ma realistico e il rafforzamento di competenze e attitudini delle figure chiave (imprenditori, senior manager e top professional) sulle cui spalle avviene il cambiamento

Il tema

Progettare e gestire in maniera integrata i cambiamenti (in primis organizzativi, e personali) che le grandi discontinuità aziendali richiedono, discontinuità come lanciare un nuovo prodotto o servizio, cambiare modelli organizzativi, fondere due entità o accorpare rami d’azienda, razionalizzare la presenza sul territorio, introdurre una nuova piattaforma digitale, ….

Il punto di partenza

Le soluzioni digitali sono strumenti potentissimi e fondamentali per consentire alle aziende di cogliere le opportunità che i (nuovi) mercati stanno presentando e – nel contempo – per evitare di rimanere all’angolo per la perdita di competitività o per l’incapacità di agire con i processi, i prodotti e le attitudini che le nuove dinamiche competitive e i nuovi bisogni e sensibilità dei clienti richiedono.
Come risulta oramai sempre più evidente quanto più una tecnologia è potente tanto più presenta anche dimensioni problematiche (non sempre apparenti sia perché sono le ultime a manifestarsi sia perché è lo stesso ecosistema che le produce a centellinarle la evidenziazione), che vanno gestite di petto, se non addirittura prevenute.
Oltre a ciò il digitale non è un “semplice” strumento su cui addestrarsi ma è un vero e proprio ambiente, che richiede una trasformazione spesso significativa di sensibilità, attitudini e comportamenti, un adattamento delle proprie pratiche di lavoro (e di vita).
Quando quest'”ultimo miglio” (organizzativo e personale) non è adeguatamente presidiato, i benefici attesi non solo tardano ad arrivare ma – sempre più frequentemente – possono trasformarsi in criticità e disvalore.
Il digitale introduce infatti elementi di ambiguità, incertezza e complessità che vanno ben oltre il “fatto tecnico”, investendo relazioni interne, gerarchie, modi di lavorare, comportamenti individuali, stabilità dei mercati – demolendo, in ultima analisi, molti dei punti fermi su cui si basa l’attività decisionale delle aziende medio-grandi. Il ritmo delle trasformazioni indotte dal digitale, peraltro, impedisce approcci basati sull’alfabetizzazione all’uso di strumenti specifici, perché parziali, necessariamente transitori, e soggetti a progressiva obsolescenza.
Gestire efficacemente i processi di digital transformation richiede viceversa mutamenti di natura culturale: un cambio di postura nel modo di guardare ai mercati, alle tecnologie, ai consumatori, adeguatamente supportato da un nuovo set di conoscenze, competenze, abitudini e strumenti.
L’ultimo miglio della digital transformation è dunque dove si passa dal COSA fare al COME farlo. È qui che spesso falliscono i grandi progetti di cambiamento, più concentrati sulle trasformazioni macro-procedurali, tecnologiche, organizzative, … –, e lasciando alla totale autonomia e abilità dei singoli attori (soprattutto quando ricoprono ruoli apicali) modalità e direzione dei cambiamenti individuali.

L’approccio Kanso

Vi sono diversi rischi insiti in ogni processo di cambiamento.
Il primo è di non coglierne tutti gli aspetti, addottando approcci parziali focalizzati di volta in volta su una sola dimensione del cambiamento.
Il secondo è legato alla gestione di fornitori diversi in diversi ambiti di intervento, ed alla necessità di rendere coerenti (ed allineati “sul campo”) attività, priorità e output attesi.
L’ultimo è il rischio del fornitore unico “chiavi in mano”, spesso avvantaggiato dall’asimmetria informativa ed eccessivamente coinvolto nelle scelte strategiche dell’azienda, e generalmente scelto da chi occupa le attività economicamente più rilevanti – spesso quelle informatiche – e non da colui che presidia gli aspetti più critici.
Kanso ritiene, invece, che si debba separare la cabina di regia (dove si condividono priorità, si risolvono conflitti, si pianifica la comunicazione di supporto, ….) dalla macchina attuativa.
L’irrobustimento delle competenze dei manager, e una efficace ridefinizione delle loro pratiche manageriali ed attitudini, rappresentano per questo il punto critico di ogni processo trasformativo in ambito aziendale. La digital transformation non fa che rendere ancora più rilevante questo aspetto, mettendo al centro la digital awareness & proficiency dei manager (e delle figure potenziali chiave). Per questo motivo è necessario mettere in campo una serie integrata di strumenti.
Oltre ai “classici” metodi della progettazione organizzativa, Kanso utilizza alcuni strumenti – fortemente correlati e integrati fra di loro – per passare dal COSA al COME, e considera la comunicazione a supporto del cambiamento come parte integrante, non separabile dal processo stesso di gestione del cambiamento.

Gli strumenti utilizzati

Educazione manageriale – moduli formativi fortemente coinvolgenti su temi di rilevanza manageriale
eCoaching & Mentoring – messa a punto dell’ultimo miglio organizzativo (a livello sia individuale che collettivo)
Digital Self – organizzazione metodologica e digitale della propria “conoscenza personale”
Comunità di esperti – per facilitare la formazione peer-to-peer e la produzione periodica di contenuti utili e stimolanti

Per saperne di più

Scrivici a info@kanso.it